Coca-Cola Россия, объединяющая компании Coca-Cola и Coca-Cola HBC Россия, — один из крупнейших работодателей в секторе FMCG в нашей стране. Около 10 тысяч сотрудников трудятся на десяти заводах компании и в более чем сотне офисов — от Калининграда до Владивостока. Директор по персоналу Coca-Cola HBC Россия Ирина Петрова рассказала, как компании удается поддерживать рейтинг вовлеченности персонала на космическом уровне — 94%! — и каким образом изменился процесс подбора персонала за последние пару лет, а также какие требования к работодателю выдвигает поколение миллениалов.

— Какие изменения сейчас происходят в сфере найма персонала в компании?

— Исследования показывают, что сегодня молодое поколение ищет не просто работу, то есть набор должностных обязанностей и зарплату. Ему важно понимать, что компания дает за рамками этого. Мы готовы дать намного больше, но при этом часто вчерашние выпускники оказываются не готовы к ответственности, которая их ждет на работе в такой компании, как наша.

Мы всерьез занялись построением бренда работодателя, чтобы понимать, как компания должна выглядеть на рынке труда, какие соискатели нам интересны, чем их привлечь. Выстроенный бренд помогает соискателям понять, является ли Coca-Cola HBC их компанией мечты.

Молодым специалистам мы хотим сказать: «Ребята, если вы после окончания вуза готовы бросать себе вызовы, принимать личную ответственность, браться за реальный бизнес-проект, выкладываться для достижения высоких результатов, быть частью команды настоящих профессионалов и большой семьи, то мы открываем все перспективы для вас».

10605

HR-тренды-2017

Проактивность на входе. Еще 3–5 лет назад нас в первую очередь интересовало, есть ли у человека опыт работы, правильное образование, достижения. Теперь нам важнее знать о потенциале человека — может ли он быть проактивным, способен ли он расти и развиваться в компании. Лидерство и инициативность сотрудника — это базовые компетенции, на которые сейчас обращает внимание большинство работодателей.

Унификация инструментов привлечения и отбора. Компании стали более системно подходить к отбору талантов. Раньше всё зависело от профессионализма рекрутера и методик отбора. Сейчас наш Центр по подбору и идентификации талантов разрабатывает единые инструменты по подбору, владению которыми обучают как рекрутеров, так и линейных руководителей. Все должны говорить на одном языке. И у специалиста по подбору персонала, и у руководителя должно быть единое понимание, почему мы берем или не берем того или иного соискателя. Также мы активно используем Центры оценки — инструмент, который позволяет рекрутерам и руководителям различных подразделений сформировать мнение о потенциальных кандидатах с позиций HR и бизнеса.


— А как вы привлекаете сотрудников на позиции водителей и операторов производства? Не секрет, что с квалифицированными рабочими кадрами всегда есть сложности.

— К сотрудникам на эти позиции у нас нет особых требований, таких как высшее образование или опыт. Потому что никто, придя на производство, не может сразу стать оператором. Нужно поучиться у опытных сотрудников, потом пройти сертификацию. Водители также сначала попадают на учебные короткие маршруты, которые со временем увеличиваются. Еще одна инновация в этой области: наши производственные линии «мигрируют» из региона в регион вместе с профессионалами, которые их обслуживают. Да, это обходится дороже, чем найти их на месте, но мы готовы делать индивидуальные предложения, чтобы сохранить высокий уровень производительности и качества при запуске линий в новой локации. Еще одна из успешных практик — набор менеджеров-стажеров (Management Trainee program) на производстве. Если человек после вуза хочет построить карьеру в технической области, например, стать в перспективе директором завода, ему необходимо как минимум полгода отработать оператором производства или помощником водителя доставки, чтобы ориентироваться и разбираться в процессах производства, продаж или логистики, понимать, как они устроены.

— Ваша программа «Черноморский десант» продолжается?

— Да. Расскажу о ней чуть подробнее. В 2007–2009 годах у нас была высокая текучесть торговых представителей на Юге, где люди, продавая зонтики и сладкую вату, могли заработать нашу месячную зарплату всего за пару летних дней. Поэтому в наш самый горячий сезон торговые представители увольнялись и устраивались на более прибыльную работу, а в октябре просились обратно.

Чтобы изменить эту ситуацию, мы придумали мотивационную программу для отдела продаж по всей России: лучшие сотрудники получают возможность на всё лето поехать работать на Черноморское побережье — независимо от города постоянной работы.

Мы оплачиваем перелет всей семьи (неважно, сколько в ней детей), квартиру с мая по сентябрь, коммунальные услуги. Только представьте, это же мечта любой семьи: папа утром ушел на работу, а мама с ребенком — на пляже. Так мы и людей мотивируем, и на Юге усиливаем бизнес в горячий сезон. Когда эти сотрудники в сентябре возвращаются в свои города, их, как правило, ожидает продвижение, ведь они смогли «прокачать» навыки. Спрос среди коллег на программу огромный.

— Это окупается?

— Да, с точки зрения результатов продаж. Мы показываем прирост по сравнению и с предыдущим годом, и с целями.

— Сейчас все говорят о новом поколении сотрудников. Миллениалы действительно принципиально другие по характеру или они просто выражают требования времени?

— Они другие, и часто наши ожидания друг от друга не совпадают. Им нужно правильно рассказывать, что нужно делать, чтобы построить у нас карьеру, с кем нужно общаться, в какие сроки это случится. Они не стремятся красиво выстраивать процессы, они говорят на языке цифр, им важен результат. Для них очень важен авторитет руководителя в профессиональном плане, но иерархия уже не имеет большого значения. Они могут зайти в кабинет генерального директора и не стесняясь сказать: «А смените-ка мне ментора». Им важно, чтобы был диалог, чтобы с ними говорили честно и открыто. Любую фальшь, лукавство, попытки подать неприятную новость в красивой упаковке они чувствуют издалека. Социальная ответственность компании и поддержание активного образа жизни — для них не просто слова, а действительно важные направления самореализации. Они активно ходят в беговой клуб и на йогу, участвуют в «Рождественском караване» и ездят волонтерами в детские дома. Они хотят быть полезными, делать добро, чтобы их ценили и слышали.


— И это не отдельные активные личности?

— Нет. У нас пятый год работает программа Management Trainee, куда мы берем около 30 менеджеров-стажеров — недавних выпускников или молодых специалистов. Мы вкладываем в их развитие, даем возможность поработать в разных регионах, чтобы в течение двух лет участия в программе они приобрели обширный опыт и сразу после выпуска смогли занять управленческую позицию. Первоначальная воронка на эту программу — 8–10 тысяч человек. На одном из последних этапов, в Центре оценки, у нас остаются 150–200 человек. Из них минимум 100 спросят, какие благотворительные проекты мы реализовали за последний год, а вторая половина захочет узнать, какой будет их личная зона ответственности, какой реальный проект им дадут? Они чувствуют, что могут уже сегодня быть директорами заводов и руководителями отделов, и нам важно найти баланс, сохранить эту первоначальную мотивацию. С другой стороны, нам важно показать нашим сотрудникам, почему мы выбрали именно этих молодых людей.

— А в регионах соискатели так же себя ведут?

— Ожидания молодежи в регионах отличаются от Москвы, и часто само по себе трудоустройство в такую компанию — уже достаточно серьезное достижение. В регионах много талантливых ребят, но главное препятствие для них — это английский. Мы иногда идем на компромисс: берем человека и даем ему два года на изучение языка. Если ты хочешь строить карьеру в международной компании, то должен быть готов работать над собой.

— По вовлеченности персонала Coca-Cola HBC Россия — лидер среди всех стран Группы. Ваш уровень — 94%, притом что 70–80% уже считаются великолепным результатом для FMCG компаний. Как вам удается поддерживать такой высокий уровень?

— Компания делает многое для поддержания вовлеченности сотрудников. Процессы развития сотрудников максимально прозрачны, а коучинговый стиль управления позволяет каждому эффективно выбирать направления для роста. Немалую роль играют программы корпоративной социальной ответственности. Например, в «Рождественском караване» сотрудники участвуют со своими детьми, целыми семьями едут на наших знаменитых сверкающих грузовиках в детские дома и больницы. И системная работа в области КСО ведется на протяжении всего года. Кроме того, они участвуют в экологических акциях, сортируя мусор и высаживая деревья, сдают кровь во время проведения Дней донора… Каждый может в любой момент стать участником волонтерских активностей и выбрать программу по душе.


— А этот рейтинг вовлеченности вы сами подсчитываете?

— Нет, оценка независимая, и она серьезно выросла за последние 5 лет. Знаете, коллеги из других стран тоже не сразу верят в такой высокий уровень. Могу поделиться недавней историей. Иностранные коллеги приехали в Россию и поучаствовали в одном из собраний, где мы вручали победителям мотивационных программ билеты на матчи Кубка конфедераций FIFA. Они своими глазами увидели искренние и яркие эмоции сотрудников, которые радовались, смеялись, обнимали друг друга. Вопросы коллег о вовлеченности пропали сами собой.

— Компания удостоена международной премии ICF International Prism Award за достижения в развитии коучинговой культуры. Как эта культура проявляется на практике?

— Новое поколение не готово работать в директивном стиле, поэтому уже несколько лет мы развиваем коучинговую культуру. Мы нашли провайдера, который обучает линейных менеджеров коучингу: сессии, экзамены, отчеты и обязательная сертификация, после которой можно использовать коучинг в работе. Кроме того, мы провели дополнительную сертификацию сотрудников из разных функций, у которых есть природная склонность к коучингу. Это как второе высшее образование, обучение занимает около двух лет. Коучи помогают людям в процессе адаптации на новых должностях, снимают эмоциональное напряжение в трудные моменты, например, у менеджеров, работающих на участках с высокой текучестью кадров. Мы, кстати, за три года снизили текучесть торговых представителей почти на 30%, в том числе за счет изменения культуры управления. Коучи во многом как психотерапевты: во время идеальной коучинговой сессии человек сам дает ответы на свои вопросы, выстраивает план. Коуч не имеет права давать рекомендации, а самое главное, он обязан сохранять конфиденциальность, иначе доверять ему никто не будет.

— Какие методы автоматизации использует компания при найме персонала?

— У нас внедряется новая программа CornerStone, благодаря которой мы будем видеть единый HR-процесс — от получения заявок кандидатов до оценки результативности сотрудников. Эта система поможет прозрачно построить весь процесс найма и оптимизировать его. Кандидаты смогут отправлять заявки через специально созданный сайт, в планах — соединить его с самыми популярными сайтами по найму. Резюме будет сразу загружаться в нашу систему и храниться в базах данных с обратной связью и результатами Центров оценки. Пока все актуальные вакансии можно посмотреть на сайте.

— Уже сейчас собеседования могут проводить роботы. Как вы думаете, профессия рекрутера исчезнет в будущем?

— Совершенно точно нет. Мы выступаем за автоматизацию базовых процессов как раз потому, что это позволит нам выделять больше времени на личное общение с кандидатом. От этого зависит очень многое: захочет ли человек прийти к нам в компанию, как быстро он поймет, какая культура у нас в организации. Рекрутер здесь выступает лицом, представителем и амбассадором бренда работодателя.

— Ваш идеальный кандидат?

Горящие глаза, лидерство, огромная мотивация и отсутствие любых ограничений для самого себя.