За 40 лет (с небольшим перерывом) работы в Системе Coca-Cola Мухтар Кент стал личностью почти легендарной. В Coca-Cola он попал 1978 году, а в 2008-м, в разгар мирового кризиса, Кента назначили генеральным директором компании. Можно сказать, что именно он принял основные вызовы, вставшие перед Coca-Cola в XXI веке. И блестяще справился с задачей. В мае 2017 года Мухтар Кент передал оперативное управление новому генеральному директору Джеймсу Куинси, сохранив за собой пост председателя совета директоров The Coca-Cola Company. В «прощальном» интервью Кент рассказывает о своей бурной карьере и о том, что произойдет с индустрией безалкогольных напитков в ближайшие десятилетия. Читай и мотай на ус, каких людей и почему берут работать президентами.

— С чего началась ваша карьера и какие уроки, полученные на первом этапе, помогли в дальнейшем?

— Я устроился на работу в банк в Нью-Йорке. Но в первый же рабочий день понял, что банковская сфера не для меня. И тут мне на глаза попалось объявление о работе в компании Coca-Cola. Конечно, я был лояльным потребителем ее продукции, но о самой компании почти ничего не знал. Тем не менее я отправил резюме, и меня пригласили в Атланту (здесь находится штаб-квартира компании) на собеседование. По возвращении в Нью-Йорк я получил сообщение с просьбой вернуться в Атланту: «Мы хотели бы предложить вам должность водителя грузовика, развозящего Coca-Cola». Я ответил: «Это не то, что я ожидал, но всё равно звучит отлично».


Сначала я прошел учебную программу для продавцов, организованную компанией-ботлером. Нас было 14–15 человек со всего мира. Это был невероятный опыт: вставать в 4 утра каждый день, укомплектовывать грузовики и расставлять напитки на полках супермаркетов и магазинов. Так началась моя любовь к бизнесу розничной торговли, которая продолжается вот уже 39 лет. Каждый год я узнавал что-то новое о рынке. Сегодня Coca-Cola взаимодействует с потребителями в более чем 24 миллионах торговых точек, а это значит, мы обслуживаем одну из крупнейших систем дистрибуции в мире.

Справка

В Систему Coca-Cola, с одной стороны, входит The Coca-Cola Company, которая владеет всеми брендами и формирует глобальную маркетинговую стратегию, с другой стороны — сотни независимых компаний-ботлеров, занимающихся розливом и дистрибуцией напитков по всему миру.

— Когда вы стали генеральным директором компании в 2008 году, что было главной задачей?

— Невил Исделл (генеральный директор компании Coca-Cola c 2004 по 2008 годы) стабилизировал компанию и передал ее мне в гораздо более сильном состоянии, чем принял. На повестке дня был план дальнейшего роста. Вместе с нашими партнерами по розливу продукции мы составили основательную концепцию развития и запустили ее в 2009 году. В прошлом мы разрабатывали концепции только для нашей компании, но это был первый план, созданный для всей Системы. Нам нужно было привлечь к сотрудничеству наших партнеров по системе розлива и сделать так, чтобы они разделили это видение с нами, работали вместе над его созданием. И нам это удалось!


Вторым приоритетом для меня было создать график роста и увеличить ценность и силу всех наших брендов. Мы приступили к реализации проверенной стратегии и сегодня имеем гораздо более сильную в своей основе компанию с гораздо более сбалансированной системой розлива, чем та, что была, когда я пришел. Я уверен, что в будущем всё будет становиться только лучше.

Вы инициировали эволюцию глобальной системы розлива: от Северной Америки до Китая. Зачем это было нужно?

— Мы не можем добиться успеха как компания, если наши ботлеры не успешны. Помимо шлифовки наших брендов, мы каждодневно работаем над тем, чтобы наша система розлива была идеально выстроена и полностью включена в нашу стратегию. От наших правильных действий зависит то, решат ли наши 250 партнеров по розливу по всему миру инвестировать в бизнес. Их инвестиции в новые грузовики, линии, заводы, оборудование для прохладительных напитков, сотрудников, занимающихся развитием бизнеса, в сочетании с нашим творческим маркетингом и глобальной стратегией приводят бизнес к процветанию.

Укрепление системы ботлеров стало, наверное, самым крупным структурным преобразованием бизнеса по розливу Coca-Cola за всю 131-летнюю историю компании. 55% всего бизнеса по розливу было реструктурировано за последние три года, и я очень горжусь этим.


— А чем еще вы гордитесь из того, что было сделано за эти 9 лет?

— С начала 2009 года мы увеличили стоимость акций до 110$ млрд, а это больше, чем общая рыночная капитализация многих компаний из списка Fortune 500. Мы запустили тысячу новых продуктов. Мы увеличили объемы потребления с 1,4 млрд до 1,9 млрд порций напитков в день. Мы добавили 9 новых брендов-«миллиардеров». Мы показывали рост доли рынка на протяжении 39 кварталов подряд. Но, самое главное, чем я буду гордиться, происходит прямо сейчас. Передо мной и советом стоит задача сделать переход от одного руководителя к другому максимально плавным. Я горжусь тем, что совет директоров поддерживает Джеймса во всех отношениях.

— Вы всегда использовали термин «конструктивное недовольство», чтобы описать свое мировоззрение и образ мышления, и хотели, чтобы все сотрудники компании приняли эту идеологию. Почему?

— Я беззастенчиво позаимствовал эту фразу у Роберта Вудрафа (руководил компанией с 1923 по 1954 годы). Он любил говорить, что «мир принадлежит недовольными», особенно в последний период своего руководства. Очень легко попасть в ловушку комфорта в мире Coca-Cola, где мы один из самых распространенных брендов и где наша визитка знакома каждому.

Вот почему мы должны бросить вызов самим себе, постоянно думая над тем, что еще можно улучшить. Это здорово, что потребители приглашают нас в свою жизнь более чем 1,9 миллиарда раз каждый год. Но если задуматься над тем, что 2,3 млрд домохозяйств в мире потребляют 26 порций напитков каждый день, и наших среди них всего два, вы сразу же почувствуете конструктивное недовольство. Благодаря этому ощущению вы гораздо более энергично размышляете о том, что еще можно сделать, чтобы два напитка превратились в четыре, потом в шесть, восемь и так далее.


Вы были с Coca-Cola около 40 лет. Как думаете, как компания будет выглядеть в следующие 40 лет?

— Первые 90 лет наша компания была, по сути, представлена одним продуктом и одним брендом. За последние 30–40 лет мы добавили почти 4 000 новых наименований продукции, более 500 брендов и ввели множество инноваций в области упаковки и оборудования. Думаю, что бизнес напитков будет в течение ближайших 20–30 лет развиваться в трех различных направлениях.

Первое направление — традиционное: розлив в бутылки и банки и продажа готовых к употреблению напитков. Второе — постепенный прирост технологичного употребления в кафе и ресторанах. Вендинговый автомат-диспенсер Coca-Cola Freestyle — отличный пример, и в следующие 30–40 лет мы увидим еще больше подобных инноваций. И третий путь — возрастающая роль потребления в домашних условиях, также благодаря развитию технологий. Думаю, бизнес будет развиваться именно так, а мы благодаря нашим инновациям будем на передовом крае развития. А еще диджитализация контактов с потребителем превратит коммуникацию во что-то, что мы даже не можем вообразить сегодня.


— Как роль лидера глобальной корпорации эволюционировала за последнее десятилетие? Есть ли какие-то навыки и черты, необходимые сегодня, которые не были важны еще 10 лет назад?

— Больше многозадачности. Вы должны знать всё обо всем и быть готовыми к тому, что всем нужно ваше время. Вы должны быть единственным хозяином своего времени и не давать поглотить себя задачам, которые хотят поставить все окружающие. Наконец, вы должны уметь резко менять высоту «полета» по несколько раз на дню. Только тогда вы можете действительно добиться успеха. Также важно создать социально ориентированную бизнес-модель. Оптимизировать акционерную стоимость в долгосрочной перспективе можно только через создание ценности для целого ряда заинтересованных сторон (сотрудников компании, партнеров по розливу, покупателей и потребителей, некоммерческих и правительственных организаций). Сейчас это гораздо важнее, чем когда-либо. Такую инклюзивную модель мы приняли и в Coca-Cola. Она позволяет нашим брендам сохранять свои силу и значимость. Мы уже не можем просто делать вкусные напитки — мы должны быть уверены в том, что стиль компании соответствует ожиданиям 7 млрд потребителей во всем мире.


— Какое наследие вы хотели бы оставить после себя?

— Джеймсу — продолжение роста, причем на устойчивой основе, чем, я уверен, его команда и займется. Каждый день моей карьеры и особенно последние 9 лет я пытался сделать так, чтобы те, кто придет после меня, смогли поддерживать процветание компании.