Директор по росту и развитию Coca-Cola Франциско Креспо рассказывает о самом важном принципе управления бизнесом и самом большом провале компании в истории

Невидимые убытки

Мало что в бизнесе пугает меня больше, чем промахи без выводов и работы над ошибками. Да, провалы неизбежны, но когда мы не учимся на них и не совершенствуемся, нас окружают «зомби». Не пугайтесь, сейчас я объясню.

У большинства компаний есть своего рода «хвост» из проектов или продуктов, которые малоэффективны или вовсе не приносят прибыль. Именно их я называю «зомби». В Coca-Cola мы создали подробную инструкцию о том, как найти их и избавиться от них. Мы начали с того, что создали квартальный список «зомби» на 32 наших приоритетных рынках. CEO компании Джеймс Куинси даже запросил, чтобы «отчеты по “зомби”» стали частью общего бизнес-обзора, который ему предоставляет каждый рынок.

Работая в этой логике, мы фокусируемся на продуктах или пакетах продуктов, которые не выросли за последние три года, несмотря на все наши усилия. Они только отвлекают наше внимание и «перетягивают» на себя ресурсы.

Пожалуй, лучшим «зомби» в истории компании была New Coke — выпущенная в апреле 1985 года замена классической Coca-Cola с новой рецептурой. Она была результатом детально продуманной стратегии, которая долго разрабатывалась и планировалась, но едва продержалась на рынке чуть больше двух месяцев и вызвала нешуточное возмущение потребителей. Этот случай часто называют самым успешным провалом бренда, так как он дал классической Coca-Cola новый виток развития.

Гордость и сожаление

Казалось бы, избавляться от «зомби» — интуитивно понятная практика. Однако во многих, даже лучших компаниях я всё равно вижу, как они сосуществуют с лучшими продуктами — своего рода «рок-звездами». Может быть, дело в человеческой натуре?

Одна из самых сложных вещей для большинства людей — соблюдение хрупкого баланса между гордостью и дискомфортом. Гордость подпитывает уверенность, а та, в свою очередь, необходима для веры в компанию или продукт. Быть лидером без этого почти невозможно. С другой стороны, дискомфорт и недовольство ведут к улучшению.

Давайте признаем: терпеть неудачи совершенно нормально! А вот не разбираться, почему так произошло и как этого избежать в будущем, — нет. Успешные лидеры работают с неудачами так, чтобы становиться сильнее. Исследования показывают, что в нашей индустрии продукту нужно около 10 лет, чтобы стать лидером. Большинство брендов не доживают до этого момента.

Когда мы экспериментируем, мы сфокусированы на том, чтобы учиться. Если что-то хорошо работает, мы должны увеличить масштаб этой идеи. Если что-то не работает, мы должны перестать это делать. Последнее, кстати, часто оказывается сложнее, ведь мы привыкли верить в то, что делаем. Продолжать делать то, что не работает, или экспериментировать, не делая выводов, — достаточно бессмысленное занятие. И к тому же создает «зомби»!

Анализ вместо надежды

Из лучших побуждений лидеры продолжают содержать «зомби» с излишним оптимизмом и надеждой, что когда-нибудь те смогут вернуться к жизни. Еще один фактор — это репутационные риски: никто не хочет, чтобы все знали об их ошибках. Но, возможно, самая распространенная причина — это самодовольство: зачем работать своеобразным трубочистом, если это не принесет славы?..

Со временем каждая организация создает «культуру оправданий», то есть способность объяснить в мельчайших подробностях, почему что-то пошло не так, при этом без возможности сделать хоть что-то для улучшения ситуации. Важно помнить, что за подобное бездействие приходится платить — нерационально потраченными деньгами, временем и другими ресурсами.

Компании, инфицированные таким «зомби-вирусом», часто говорят что-то вроде: «Нет ничего страшного в том, чтобы сохранять этот продукт». Но правда в том, что «зомби» приносит организации убытки, даже если эти убытки невидимые. Представьте стоимость разработки и производства продукта, закупки материалов, дистрибуции, найма менеджеров по продажам и, самое главное, упущенную выгоду от продукта, который вы могли бы выпустить на рынок вместо «зомби».

Недавно наше бразильское подразделение проанализировало бизнес, нашло несколько «зомби»-брендов и сейчас выводит их с рынка. А подразделение по Ближнему Востоку и Северной Африке обнаружило 125 складских единиц-«зомби» и разбираются с ними.

Урок, который нам преподал кейс New Coke, не про смелость запустить новый продукт, а про смелость снять его с производства спустя менее 80 дней с начала продаж. Теперь-то мы знаем, как расправляться с «зомби»!

P.S. Оригинал статьи был опубликован нашими коллегами из Coca-Cola Journey North America.