За последний квартал The Coca-Cola Company сделала сразу несколько громких приобретений, например, купила глобальный кофейный бренд Costa Coffee за $5,5 млрд, а также двух крупных локальных игроков в Австралии. Все эти сделки представляют собой часть стратегии Coca-Cola — стать компанией, которая предлагает напитки на все случаи жизни (Total Beverage Company). Не только газировку, но и совершенно новые напитки — комбучу или белковые коктейли. Генеральный директор компании Джеймс Куинси объясняет, как Coca-Cola использует слияния и приобретения на пользу бизнесу.

Как это работает?

Наша компания давно вышла за рамки классической газированной (хоть и любимой всеми) Coca-Cola. В нашем портфеле больше 20 других брендов стоимостью миллиард долларов и выше. Среди них — питьевая вода, соки, кофе и холодный чай. Мы хотим быть лидерами в разных категориях и производить максимальное количество напитков, чтобы наша продукция подошла любому человеку на планете — предпочитает он натуральные соки, молоко без лактозы или премиальную питьевую воду.

Мы используем многофункциональный подход. Во-первых, разрабатываем новые вкусы для собственных брендов. Во-вторых, переносим успешные продукты с одного рынка на другой, как это произошло с кофе Georgia или FUZETEA, и в-третьих, покупаем другие бренды. Слияния и приобретения — один из инструментов нашей стратегии, с помощью которого мы восполняем пробелы в собственном портфеле напитков. Когда мы находим небольшие компании с перспективными брендами, мы предоставляем им возможность развиваться, приобретая их целиком или инвестируя в них.

Слияния и приобретения помогают создавать новые возможности в цепочке поставок, например в закупке ингредиентов либо решений для оборудования, или в области цифровых технологий. Наши приоритеты по слияниям и приобретениям различны для каждого региона — в зависимости от стратегии и уровня развития компании на местном рынке.

Способ № 1: покупка небольшой доли

На рынке Северной Америки мы инвестировали в спортивный напиток BodyArmor. Мы приобрели небольшой пакет акций, но он открыл нам путь к покупке бренда в будущем. Похожий подход мы использовали с брендами Honest и ZICO в США и Innocent в Великобритании (уже продается в России. — Прим. ред.).

История показывает, что некоторые приобретения не удались отчасти потому, что мы зашли слишком далеко и очень быстро включили компанию или бренд в нашу систему. Мы поняли, что во многих случаях растить бренд на его почве лучше, чем немедленно присоединять этот бренд к нам.

В Австралии в октябре мы приобрели 45% акций Made Group, известной своими соками холодного отжима, коктейлями с высоким содержанием белка, молоком с пробиотиками и кокосовой водой. Сюда мы инвестировали совместно с нашим партнером-ботлером Coca-Cola Amatil. Made Group продолжит работать независимо и лишь выборочно будет использовать ресурсы Системы Coca-Cola.

Способ № 2: полное приобретение

В других случаях правильный подход — полное приобретение. В третьем квартале мы провели несколько таких сделок. В Австралии мы купили Organic & Raw Trading Co., выпускающую комбучу Mojo. Это первая комбуча в истории Coca-Cola, которая поможет нам войти в модную и стремительно растущую категорию напитков на основе чайного гриба. В Mojo вся менеджерская команда продолжит управлять бизнесом с помощью подхода, отлично сработавшего в прошлом. Во Франции мы завершили покупку Tropico, что дает отличную поддержку в категории фруктовых напитков.

Способ № 3: Покупка как платформа для глобального роста

Конечно, самой большой новостью в этом квартале стало приобретение Costa, обеспечивающее Coca-Cola устойчивую платформу на рынке кофе. Эта сделка на $5,1 млрд — по сути, наша самая большая сделка по приобретению бренда и вторая по величине сделка в новейшей истории компании. Кофе — это сложный бизнес. Здесь множество звеньев — от цепочек поставок до розничной торговли, — и глобальный опыт Costa нам поможет. Розничная торговля крайне важна в построении кофейного бренда, в этом случае она послужит двигателем для других каналов и форматов. Несмотря на размеры покупки, мы сохраним тот же подход: оставим уникальные возможности Costa и добавим к ним силу Системы Coca-Cola. Подобный опыт мы применили к бренду AdeS в Латинской Америке, который расширил наше портфолио напитков на растительной основе. Мы получили новые возможности в этой уникальной цепочке поставок и на производстве и использовали их на новых рынках в Европе, правда, поменяв одну букву в названии бренда — AdeZ.

Еще один подобный пример из истории — Jugos del Valle. Его мы купили в 2007 году совместно с нашими ботлерами в Мексике. До этого наш портфель на рынке Латинской Америки был представлен преимущественно газированными напитками. Нам нужна была платформа в негазированных продуктах. Бренд соков и нектаров Jugos del Valle ждал большой успех: бизнес сегодня в пять раз больше, чем в момент покупки, и теперь это региональный лидер в Латинской Америке. Этот успех вдохновил нас в 2012 году на приобретение компании Santa Clara. Ее молочные продукты стали отличным дополнением к напиткам Jugos del Valle.

Два свежих примера в США и Европе — Fuze и Smartwater. Оба бренда стали очень успешными после того, как их приобрела Coca-Cola (оба оцениваются в сумму больше миллиарда долларов).

Слияния и поглощения — отличный инструмент, но далеко не единственный, так что мы продолжим использовать его с умом, наряду с другими инструментами развития бизнеса.